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101个著名的管理学及心理学效应(二十五)

                      光环效应,晕轮效应

    晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为,人们对人的认知和判断往往只从局部出发,扩散而得出整体印象,也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的,他就会被一种积极肯定的光环笼罩,并被赋予一切都好的品质;如果一个人被标明是坏的,他就被一种消极否定的光环所笼罩,并被认为具有各种坏品质。这就好象刮风天气前夜月亮周围出现的圆环(月晕),其实呢,圆环不过是月亮光的扩大化而已。据此,桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称晕轮效应,也称作光环作用

   心理学家戴恩做过一个这样的实验。他让被试看一些照片,照片上的人有的很有魅力,有的无魅力,有的中等。然后让被试在与魅力无关的特点方面评定这些人。结果表明,被试对有魅力的人比对无魅力的赋予更多理想的人格特征,如和蔼、沉着,好交际等。

   晕轮效应不但常表现在以貌取人上,而且还常表现在以服装定地位、性格,以初次言谈定人的才能与品德等方面。在对不太熟悉的人进行评价时,这种效应体现得尤其明显。

   从认知角度讲,晕轮效应仅仅抓住并根据事物的个别特征,而对事物的本质或全部特征下结论,是很片面的。因而,在人际交往中,我们应该注意告诫自己不要被别人的晕轮效应所影响,而陷入晕轮效应的误区。

                                   过度理由效应

   每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理,因而总是为行为寻找原因。一旦找到足够的原因,人们就很少再继续找下去,而且,在寻找原因时,总是先找那些显而易见的外在原因。因此,如果外部原因足以对行为做出解释时,人们一般就不再去寻找内部的原因了。这就是社会心理学上所说的过度理由效应

   在日常生活中我们常有这样的体验:亲朋好友帮助我们,我们不会觉得奇怪,因为他是我的亲戚他是我的朋友,理所当然他们会帮助我们;但是如果一个陌生人向我们伸出援手,我们却会认为这个人乐于助人。因为我们无法用亲戚朋友这样的外部理由来解释别人的行为,只能追究到他人格内部的这个原因。

   过度理由效应的存在给我们两个启示:

   第一,不要止步于任何外部理由,而要深入发掘外部理由背后的原因,哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈。

   一天,一个客户写信给美国通用汽车公司的庞帝雅克部门,抱怨道:他家习惯每天在饭后吃冰淇淋。最近买了一部新的庞帝雅克后,每次只要他买的冰淇淋是香草口味,从店里出来车子就发不动。但如果买的是其它口味,车子发动就很顺利。

   庞帝雅克派一位工程师去查看究竟,发现确是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过深入了解后得出结论,这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。原来,香草冰淇淋最畅销,为便利顾客选购,店家就将香草口味的特别分开陈列在单独的冰柜,并将冰柜放置在店的前端;而将其它口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。

   深入查究,发现问题出在蒸气锁上。当这位车主买其它口味时,由于时间较长,引擎有足够的时间散热,重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋由于花的时间短,引擎还无法让蒸气锁有足够的散热时间。

   第二,如果我们希望某种行为得以保持,就不要给它过于充分的外部理由。

   处于管理岗位的人都会发现,奖励的刺激会在某种程度上促使别人保持高涨的热情,对于处于低潮中的人尤其如此。但是如果在很长一段时间里保持不变,就会使奖励成为工作的过度理由,一旦失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时,结果就会反而不如从前。

   激励是一种策略,更是一种艺术,它应包括精神上的沐泽,而不是单纯的物质刺激。使一个人持续不断的努力,应该激发其内在的动力,而不能只靠外在奖励。

   心理学实验证明,表扬、鼓励和信任,往往能激发一个人的自尊心和上进心。但奖励的原则应是精神奖励重于物质奖励,否则易造成为钱而工作、的心态。同时奖励要抓住时机,掌握分寸,不断升华。管理者如果希望自己的员工努力工作,在给予恰当物质奖励的同时,还必须让职员认为他自己勤奋、上进,喜欢这份工作,喜欢这家公司,而不能简单地把工作与待遇挂钩。

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